En el artículo de la semana pasada, habíamos visto que para vender más no era necesario recurrir a pequeñas tácticas de marketing sino que debemos hacer el foco en la estrategia de la empresa.
Si aun no lo leíste, te recomiendo que le pegues una mirada antes de leer este artículo: ¿Cómo vender más?
Hemos analizado casos de éxito como el de Kinepolis, Sony Walkman, Apple Ipad y más, con la premisa de que para vender más, o mejor dicho, VENDER, debemos buscar nuestro espacio único de mercado.
Los innovadores de valor se preguntan: ¿Qué pasaría si empezáramos de nuevo, y si nos olvidáramos de lo que sabemos sobre las normas y tradiciones existentes en nuestro sector?
¿Qué pasaría si empezáramos desde cero?
Si bien en el artículo anterior hemos visto un repaso interesante de la teoría y además casos de éxito, veremos ahora una herramienta para aplicar esta teoría e implementar en nuestra empresa.
Ésta herramienta, la cual es denominada la CURVA DE VALOR, es extraída y adaptada del libro de la estrategia del Océano Azul, una publicación de Harvard Business School, la cual recomiendo su lectura.
Y para explicarla, voy a utilizar un caso de éxito del hotel Accor, los cuales habían detectado – a través de hablar con sus clientes, entrevistas, etc – que los clientes los hoteles económicos buscaban solo dos cosas: un buen sueño a un precio bajo.
Una vez identificados estos dos atributos, el camino a seguir es ELIMINAR las características del servicio que no proporcionen valor a los clientes, o incluso que sustraigan valor.
Esta empresa Accor eliminó los salones costosos, restaurantes y bares estimando que esto no era realmente valorado por sus clientes. Además redujo su personal solamente a los horarios pico, y achico el espacio de armarios y cómodas a unas cuantas estanterías y percheros para la ropa.
La lógica de la innovación de valor sigue algunos principios diferentes a la lógica convencional.
— Consideran que es posible modificar las condiciones del sector.
— No se centran en los competidores, sino en dar un salto sustancial en valor para dominar el mercado.
— Acepta perder clientes actuales en pos de ganar una gran masa de compradores
— No se ven limitadas por lo que ya tienen, sino que se preguntan ¿Cómo sería si empezáramos de cero?
Al no interesarse por la competencia, la verdadera prueba de fuego es saber si los compradores seguirán buscando su producto a pesar de que no se lo promocione.
Hay tres preguntas fundamentales al querer implementar la curva de valor.
¿Cuáles son los factores que nuestro sector considera inalterables, pero que deberían ser eliminados? (Contar con salones costosos y restaurantes)
¿Qué factores deberían ser reducidos a un nivel bastante por debajo del estándar fijado en el sector? (Armarios en las habitaciones, restaurantes)
¿Qué factores deberían ser aumentados muy por encima del nivel estándar fijado en el sector? (El nivel de confort de las habitaciones)
¿Qué factores deberían crearse que no hayan sido ofrecido antes por el sector? (Una buena habitación a un precio bajo)
Veamos ahora un ejemplo de curva de valor.
Formule 1 son los hoteles de la empresa Accor. Si observamos, el eje vertical nos muestra el nivel de los valores, alto o bajo. Y en el eje horizontal encontramos los diferentes atributos del servicio: comedores, salones, estética, dimensión habitaciones, presencia de recepcionistas, etc.
Si observamos la curva de valor de Formule1, tiene muy bajos los primeros atributos, pero se destaca ampliamente en la calidad de las camas, higiene, tranquilidad de las habitaciones por un precio muy inferior al de sus competidores.
Los rivales intenta mejorar el valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no se atreve a cuestionar la forma de esa curva.
Accor, por su lado, creó una curva nueva y superior, combinando eliminar algunas características y crear otras, reduciendo y aumentando su propuesta de valor a niveles sin precedentes en el sector.
El caso de Barnes & Noble es similar. Cambiaron el concepto de librerías tradicionales, aumentando la selección de libros, contratando personal especializado y ampliando el horario de las tiendas muy por encima de los estándares del sector.
El concepto tradicional de librería era un concepto en el cual los libros no podían tocarse, no había espacios de lectura y había poco personal atendiendo.
Barnes & Noble descubrieron que los clientes buscaban otra cosa. Ampliaron los salones, permitieron a los clientes leer los libros en sus tiendas e incluso disfrutar de un rico café.
Como se puede observar en la curva de valor más abajo, Barnes & Noble es muy superior en los atributos de personal preparado, selección de libros, atmósfera de la tienda, horarios y área de cafetería. Redefinieron el concepto, creando un espacio único de mercado.
Si logramos crear una nueva curva de valor, empezaremos a vender mucho más y posiblemente generar nuevos mercados como lo hizo Kinepolis y lo analizamos en el artículo anterior: una participación del 40% del mercado y la atracción de un 50% de personas que no iban frecuentemente al cine.
Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de las del resto del sector, y esa diferencia es valorada por mayoría de los clientes, los emprendedores deberían resistirse a introducir más innovaciones.
En lugar de innovar, deberían lanzarse a una expansión geográfica y mejorar su funcionamiento interno, a fin de conseguir las máximas economías de escala y la máxima cobertura del mercado.
Y como ven, si queremos vender más, o mejor dicho, VENDER, debemos enfocarnos en la estrategia, y no en pequeñas tácticas que busquen superar a la competencia, bajar el precio u ofrecer 3×2.
Esas pequeñas tácticas van a producirnos incrementos marginales de ingresos, mientras que si nos enfocamos en la estrategia podremos tener un crecimiento exponencial.
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